01 / Méthode
Définir un résultat par étape.
Une tâche « avancer sur le dossier » ne donne aucun critère de fin. Préférez un livrable observable et les pièces nécessaires à sa validation. La durée estimée doit porter sur ce travail défini.
Distinguez dépendance technique, disponibilité d’une pièce et validation client. Ces contraintes ont des responsables différents. Les regrouper sous un unique état « bloqué » rend la prochaine action difficile à choisir.
02 / Méthode
Comparer charge et capacité sur la même base.
Une charge en heures ne se compare pas directement à un nombre de personnes sans période et disponibilité définies. Absences, engagements déjà pris et compétences nécessaires modifient la capacité réellement mobilisable.
Le planning doit rendre l’hypothèse visible : affectation confirmée ou proposée, durée estimée ou constatée. Une proposition de réaffectation reste soumise au responsable qui connaît les autres engagements de l’équipe.
| À vérifier | Décision attendue | Trace à conserver |
|---|---|---|
| Étape | Résultat et prérequis définis | Livrable attendu |
| Charge | Période et unité cohérentes | Estimation documentée |
| Capacité | Disponibilité et compétence confirmées | Affectation |
03 / Méthode
Éprouver le planning avec un aléa.
Ajoutez un retard de pièce, une absence et une demande complémentaire. Vérifiez quelles tâches sont touchées et qui doit arbitrer. Un planning utile aide à expliquer la conséquence d’un changement.
Ne mesurez pas seulement le nombre de dates respectées. Regardez aussi les tâches annoncées prêtes qui ne le sont pas, les doubles affectations et le temps passé à reconstituer la cause d’un retard.
À vérifier ensemble
0 / 4 points vérifiés
Repères de travail locaux. Rien n’est envoyé ni conservé après fermeture.
04 / Méthode
Relier l’avancement au réalisé.
Un pourcentage déclaré ne remplace pas les pièces, temps et validations. Définissez les éléments nécessaires pour dire qu’une étape est réalisée, acceptée ou facturable.
Lors de la revue, conservez la décision de replanification et la référence du périmètre retenu. La nouvelle date ne doit pas effacer la raison de la précédente ni faire disparaître une demande hors engagement.
05 / Méthode
Vérifier ce qui rend réellement le travail réalisable.
À la passation études–travaux, conservez le budget de départ, les quantités, les choix techniques et les exclusions. Les jalons doivent intégrer plans approuvés, approvisionnements, compétences et disponibilités. Un retard fournisseur peut déplacer plusieurs tâches même si les équipes sont libres.
En atelier ou en dépôt, comptez aussi découpe, contrôle qualité, emballage et préparation au transport. Choisissez un horizon que la fiabilité des données permet de tenir. Un changement de date doit conserver son motif et les engagements clients concernés.
06 / Méthode
Un exemple complet pour préparer votre propre dossier
Exemple fictif : deux personnes disposent chacune de 28 heures affectables au projet sur la semaine. La capacité est de 56 heures, tandis que les tâches prévues en demandent 70. L’écart de 14 heures doit devenir un arbitrage explicite, pas une date maintenue sans explication.
Les heures seules ne suffisent pas : une tâche peut demander une compétence détenue par une seule personne ou dépendre d’une livraison non confirmée. Examinez les disponibilités par compétence et les dépendances. Décaler une tâche, réduire le périmètre ou réaffecter une ressource sont des décisions différentes ; conservez celle qui explique le planning retenu.
À la revue suivante, comparez le reste à faire à la capacité à venir, sans confondre temps déjà passé et travail restant. Le tableau téléchargeable fournit une trame de revue ; ses chiffres d’exemple sont à remplacer. Un taux supérieur à 100 % signale ici une surcharge de planification, pas une mesure de la performance individuelle.
| Élément du plan | Valeur illustrative | Lecture |
|---|---|---|
| Capacité disponible | 2 × 28 h = 56 h | Après activités déjà réservées |
| Charge demandée | 70 h | Sur le même périmètre et la même semaine |
| Écart | 14 h | Charge supérieure à la capacité |
| Taux de charge | 70 / 56 = 125 % | Indicateur de charge, pas promesse de productivité |
À emporter
Fiche de charge et dépendances
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FICHE DE CHARGE ET DÉPENDANCES Usage : compléter cette fiche avec le référent métier sur un dossier représentatif. Dossier / référence : Période / version : Responsable : Étape : Décision : Justificatif : Charge : Décision : Justificatif : Capacité : Décision : Justificatif : Points ouverts : Prochaine action et responsable : Critères de réussite : Décision de revue : UTILISATION 1. Remplacer les données de démonstration par le périmètre retenu. 2. Séparer les faits vérifiés des hypothèses. 3. Faire relire la décision par le responsable concerné. 4. Conserver les pièces et la version examinée. POINTS À VÉRIFIER DANS VOTRE CONTEXTE - À la passation études–travaux, conservez le budget de départ, les quantités, les choix techniques et les exclusions. Les jalons doivent intégrer plans approuvés, approvisionnements, compétences et disponibilités. Un retard fournisseur peut déplacer plusieurs tâches même si les équipes sont libres. - En atelier ou en dépôt, comptez aussi découpe, contrôle qualité, emballage et préparation au transport. Choisissez un horizon que la fiabilité des données permet de tenir. Un changement de date doit conserver son motif et les engagements clients concernés.Télécharger le modèle texte Télécharger la grille CSV
Grille illustrée à ouvrir dans votre tableur. Remplacez les données fictives par vos propres éléments.
Les questions à se poser.
Faut-il détailler toutes les tâches ?
Le niveau utile permet d’affecter, de vérifier un prérequis et de constater un résultat ; un découpage plus fin n’est pas toujours nécessaire.
Le planning peut-il servir à facturer ?
Il apporte un contexte. La facturation doit s’appuyer sur l’accord et sur le réalisé validé selon les règles du dossier.
Méthode proposée par Deltia. Exemples fictifs, à adapter aux données, aux outils et aux règles de votre entreprise.